Grupo Transatlántica acelera su transformación: modelo integral, expansión en Córdoba y apuestas innovadoras

En un contexto desafiante para el sistema financiero, Grupo Transatlántica eligió responder con transformación. A 60 años de su fundación, la compañía que preside Horacio Ángeli (foto) avanza en un proceso de integración de negocios, expansión territorial e innovación en productos.

“El desafío es dejar de tener cinco focos distintos y pasar a uno solo: el cliente”, resume Hernán Barrea, director comercial corporativo.

Un modelo integral: del crédito al ecosistema financiero. La principal apuesta del grupo es unificar sus distintas unidades bajo una lógica común.

“Armamos lo que llamamos un ‘menú comercial’. Así como en un restaurante tenés distintas opciones, nosotros ofrecemos financiamiento, inversiones y administración de capital de trabajo dentro de un mismo esquema”, explica.

El modelo combina:

• Compañía financiera regulada por el Banco Central
• Sociedad de Bolsa (ALyC)
• Negocios de real estate
• Iniciativas en cripto

La idea es ofrecer soluciones integrales y diferenciarse de los jugadores especializados. “Queremos dejar de ser solo un banco, solo una ALyC o solo una wallet. Buscamos una atención integral del cliente”, afirma.

 

REBA: foco en pymes y diferencial en comercio exterior. Dentro del ecosistema, REBA cumple un rol central. Se trata de la compañía financiera del grupo, con dos verticales: individuos (app) y empresas.

“El core de nuestro cliente es la pyme argentina”, señala Barrea.

El posicionamiento está claro y se enfoca en atención personalizada, eje en capital de trabajo y diferencial en comercio exterior (COMEX).

“El cliente que nos prueba en COMEX no se va. Tenemos el servicio descentralizado en cada sucursal, y eso permite una atención mucho más cercana”, destaca. Además, el grupo utiliza la tasa como herramienta competitiva: paga más por depósitos y presta levemente por encima del sistema, lo que le permite captar clientes en segmentos específicos.

Córdoba, en el centro de la estrategia. La expansión territorial es otro eje clave, con Córdoba como mercado prioritario. “Hoy Rosario tiene mayor volumen, pero estamos convencidos de que Córdoba tiene que igualarlo”, asegura. En ese marco, el grupo abrió una oficina en el parque industrial Polo 52—una apuesta poco habitual en el sistema financiero.

“Hay más de 150 empresas en ese parque y un potencial enorme de crecimiento. Queremos estar cerca del cliente, donde sucede la actividad”, explica.

La decisión también responde a una lógica cultural interna: “Los equipos locales impulsaron la idea y la acompañamos. Es importante apoyar esas iniciativas para alinear a la organización”.

Innovación: tokenización y nuevos inversores. El grupo también explora nuevos modelos de negocio, especialmente en real estate. Uno de los proyectos más recientes es la tokenización de metros cuadrados, desarrollada junto a la constructora Fundar.

“Creamos una plataforma donde cualquier persona puede invertir desde US$500 en proyectos inmobiliarios”, cuenta Barrea. La iniciativa apunta a democratizar el acceso a la inversión: “Ya no necesitás US$50.000 para entrar en real estate. Queremos captar también a los microinversores”. Si bien el proyecto está en fase inicial, el objetivo es claro: “Más que rentabilidad inmediata, buscamos aprendizaje y posicionamiento”.

El contexto obligó a repensar el negocio, pero también abrió oportunidades. “Hoy todos estamos buscando ser más eficientes, más rentables y ampliar la oferta. Es un mercado muy dinámico”, sostiene.